Le collaboratif bouleverse le management

J’ai récemment accompagné plusieurs clients dans leur transformation collaborative et je vais témoigner des points durs rencontrés et des solutions proposées.

En préambule, je souhaite témoigner du fait que la transformation collaborative n’est certainement pas qu’une histoire d’accompagnement d’outils collaboratifs ou même d’usages collaboratifs mais bien de transformation des méthodes de travail et de la culture d’une entreprise et tout particulièrement de la transformation managériale.

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La peur de changer est à tous les étages

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J’ai souvent constaté que la prise de conscience de la nécessité de changer ses modes de travail est très forte dans les COMEX et sur le terrain pour différentes raisons, mais là où le bât blesse c’est l’incapacité à agir par peur.

En effet, d’un côté le top management a conscience de l’impératif à travailler moins en silos, plus en prise avec le terrain et les clients, moins en modes « cascading » et contrôle liés à une histoire soit paternaliste soit hiérarchique soit processisée afin d’être plus en harmonie avec les attentes de ses clients, d’être plus agile pour s’adapter rapidement aux évolutions régulières du marché.

 

Mais malheureusement, ils se concentrent souvent avec leur CDO sur la transformation digitale externe en offrant à leurs clients des nouveaux services plus modernes, plus souples, plus simples tout en étant plus riches, mais aussi en fournissant des nouvelles applications pour leurs employés leur permettant d’être plus productifs en ayant une meilleure expérience utilisateur.

 

En effet, l’open innovation embarquant des start-up dynamiques et disruptives n’ayant pas le poids de réflexes pavloviens d’une culture de grande entreprise construite par strate, peut souvent les aider à développer ou faire développer (dans la plupart des cas) des applications innovantes (Apps) et mobiles souvent très utiles.

D’ailleurs, dans les grandes entreprises, il y a pléthores d’innovations de ce genre qui sont parfois redondantes par manque d’échanges internes, ou lutte de pouvoir, ou par volonté très forte de subsidiarité qui mène parfois des entités à faire comme bon leur semble.

Ce sont souvent des applications qui font partie du shadow IT, c’est-à-dire des applications que ne peut ou ne veut voir la DSI par manque de moyens, de compréhension ou encore par rigueur dogmatique de la sécurité.

Là encore cela témoigne d’un manque d’échanges et de sens commun.

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Peur du top management

 

Pour en revenir à la peur que peut avoir le COMEX de faire évoluer ces méthodes de travail collaboratif, le COMEX prend vite conscience que ça n’impacte pas uniquement le SI mais aussi la culture, les process et le rôle du management.

Il a donc peur car il ne sait pas comment y aller. Peur de l’aventure. Peur de l’inconnu. Peur de l’échec. Peur des conséquences. Bref peur d’être des entrepreneurs alors qu’ils sont devenus des gestionnaires.

S’ajoute à cette peur des conflits d’intérêts et un manque évident de savoir collaborer entre membre du COMEX.

Est-ce que le DRH doit prendre les rênes car la transformation managériale est fondamentale ?

Est-ce le DSI car il est seul en capacité de dire ce qui est faisable ou pas techniquement ?

Est-ce le CDO car la DRH ne semble rien comprendre à la transformation numérique et le DSI ne rien comprendre aux enjeux business ?

Est-ce une entité métier car c’est elle qui finalement fait le job et essuie les plâtres de la transformation ?

Est-ce finalement le Président car c’est le seul qu’on écoute sur toute la ligne managériale ?

De mon point de vue, celui qui compte est celle, celui ou ceux qui ont envie et qui peuvent lever les blocages internes qui seront nombreux, en mettant en évidence les bénéfices pour tous en adoptant une posture d’ouverture, de collaboration et surtout de leadership.

 

Peur des collaborateurs

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La peur chez les collaborateurs par effet d’osmose existe aussi. Comment les collaborateurs peuvent croire que l’entreprise va évoluer vers plus de transparence, plus d’ouverture, sur un mode collaboratif et projet plutôt que hiérarchique et d’exécution, lorsque le top management n’incarne pas le changement.

Nombreux ont peur d’être sanctionnés s’ils sont trop transparents, si leurs idées sont vues comme inutiles, s’ils passent trop de temps à s’exprimer plutôt qu’à produire, s’ils sortent des chantiers battus alors qu’ils ont déjà trop de priorités à gérer. « On nous demande d’être encore plus collaboratif. Encore une nouvelle priorité ! Enlevez nous des priorités et nous pourrons peut-être collaborer ».

Une certaine fatalité s’est instaurée petit à petit « choisis tes batailles ici on ne fait pas bouger les lignes », ce qui individualise les comportements.

Les collaborateurs essayent d’être heureux dans leur premier cercle interpersonnel.

 

Peur des managers

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Mais, je pense que ceux qui ont le plus peurs sont les managers intermédiaires car le collaboratif est vécu souvent comme un risque plutôt qu’une opportunité.

Ils se sentent dépossédés de leur rôle car quelque part les principes de la transformation numérique s’appliquent aussi à eux : réduire les intermédiaires entre le producteur et le consommateur.

Nombre d’entre eux ont perdu en expertise opérationnelle car on leur a demandé de contrôler et de pressuriser les équipes dans une quête de productivité là où il aurait fallu une quête de sens.

 

Dans le même temps, à eux aussi on demande de collaborer plus, d’être plus proche de leurs équipes, de monter en compétence pour pouvoir monter à leur tour en compétence leurs équipes, d’être leader plus que manager, mais personne ne leur donne les clés de ce changement.

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Eux aussi ont toujours autant de priorités et de responsabilités.

J’ai souvent constaté que plus il y avait de niveaux hiérarchiques dans une entreprise, plus il y avait de priorités.

En effet, il est nécessaire à un manager pour évoluer de plaire au plus grand nombre.

 

La peur par absence de limites

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La peur vient également d’un manque de gouvernance autour des transformations sous-jacentes au collaboratif: transformation numérique, transformation méthode de travail, transformation des process, transformation managériale.

 

Tout le monde a peur, sauf peut-être certains visionnaires, certaines têtes brûlées ou les nouvelles générations qui se disent qu’elles ne resteront pas bien longtemps, car ils se retrouvent dans une nécessité de changer sans savoir où cela les emmènera, ni comment procéder par manque de repères et de règles du jeu sincèrement incarnées par l’entreprise.

 

Ils sont comme des personnes à qui on aurait bâillonné les yeux à l’entrée d’un pont ouvert sans rambardes et à qui on dirait « aller traverse la vie est meilleure de l’autre côté ». Ceci provoque rapidement la paralysie.

 

Au contraire, si on définit une bonne gouvernance avec des limites claires (les rambardes) assez espacées (pour plus de liberté et de créativité et éviter la claustrophobie) les collaborateurs n’auront plus peur d’avancer sur le pont même s’ils se cogneront au début de l’aventure.

 

Bref aujourd’hui nous devons passer d’un pont étroit avec des rambardes bien solides où l’on sait d’où l’on part et où on arrive mais où il est difficile de faire passer du monde, à un pont plus grand avec des rambardes à construire et à définir sans savoir vraiment où le pont nous emmène.

C’est ça la difficulté et la beauté de la transformation mais cela ouvre des horizons extraordinaires ou l’humain est acteur avant d’être exécutant.

 

C’est pour cela que cela nécessite de la méthode, de la gouvernance, de l’expérience, de l’engagement de l’incarnation, de la ténacité et de la foi en soi, en le collectif et en l’entreprise.

C’est ce que nous avons construit avec notre nouvelle agence digitale So-Youz.

 

Pour résumer

 

Pour chaque problème

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